التوظيف على الطريقة اليابانية كثمرة للتحول الديمقراطي: إعادة تقييم تاريخية

يواجه نظام التوظيف في اليابان تحديات كبيرة ويتعرض لضغوط متزايدة على مر السنين. في الماضي، كان يعُتبر عاملاً مهماً لقوة الصناعة اليابانية، لكن النظام التقليدي للتوظيف تحت الانتقادات بسبب دوره المفترض في الركود الاقتصادي الطويل الأمد الذي تعاني منه اليابان. في منتصف التسعينات، بدأ الخبراء والمدربون يطالبون بإصلاحات، داعين إلى تغيير نظام الرواتب والترقيات ليكون مرتكزاً على أداء الموظفين. هذه الدعوات ما زالت حاضرة حتى اليوم، ولكن تواجه صعوبات في الاعتماد الكامل عليها في بعض القطاعات التقليدية للاقتصاد الياباني.

من الناحية الموضوعية، هناك تشابه واضح بين إصلاحات نظام التوظيف في اليابان في التسعينيات والإصلاحات الحالية. في ذلك الوقت، كان التركيز على تحول نحو نظام أداء العمل بدلاً من الاعتماد الحصري على الخبرة والزمن في الخدمة. ولكن كانت هذه الجهود محدودة في تطبيقها وتأثيرها. أما الإصلاحات الحالية، فتعتمد على مفاهيم أوسع وأكثر تطورًا، مثل إدارة رأس المال البشري ونظام التوظيف القائم على أساس الوظيفة. الهدف هو تحقيق مرونة أكبر في سوق العمل وزيادة قدرة العمل على التكيف مع التحولات الاقتصادية والتكنولوجية الحديثة. لكن يبدو أن البعض يتجاهل الدروس التاريخية، وهو ما يؤثر على قدرتنا على فهم الوضع الحالي بشكل أفضل. يمكن لفهم جيد للتاريخ أن يُلقي الضوء على الأخطاء والنجاحات السابقة ويُسهم في اتخاذ القرارات الأفضل للمستقبل.

ما وراء الحتمية الثقافية

من المؤكد أن هناك مواضيع مشتركة تتخلل كل هذه الدعوات للإصلاح. ومن أبرزها انتقاد معاملة الموظفين بالأقدمية أو العمر. هنا هو مثال نموذجي:

”يجب أن تكون معاملة الموظفين، بما في ذلك التعيين والترقية وزيادة الأجور، على نحو يؤدي إلى تعظيم الحوافز للموظفين لتطوير قدراتهم وإظهارها. إحدى المشاكل المتعلقة بنظام الأقدمية هي عدم وجود مثل هذه الحوافز“.

الاقتباس أعلاه مأخوذ من تقرير (باللغة اليابانية) بعنوان ”إدارة الجدارة – النظرية والتطبيق“، نشره الاتحاد الياباني لجمعيات أصحاب العمل، الذي استوعبه اتحاد الأعمال الياباني اتحاد منذ ذلك الحين. وقد صدر في عام 1969، في ذروة فترة النمو السريع في اليابان. ومع ذلك، يبدو الأمر كما لو أنه كان من الممكن كتابته بالأمس.

من الصعب تحديد الأساس الواقعي لهذا النقد الدائم. والسبب هو أننا نميل إلى النظر إلى نظام التوظيف الياباني باعتباره شيئًا متجذرًا بشكل لا ينفصم في الثقافة اليابانية التقليدية، بدلاً من اعتباره مرحلة واحدة في عملية تاريخية.

قدم مؤلف ”المصنع الياباني“ لجيمس أبيغلين عام 1958، مصطلحات مثل ”التوظيف مدى الحياة“ و”نظام الأقدمية“ التي أصبحت تحكم ممارسات التوظيف في اليابان. يُعتبر هذا العمل مؤثرًا حيث قدم مفاهيم متعلقة بالعلاقة بين المنظمة وأفرادها بشكل مبسط، ولكنه غامض في بعض الجوانب. لكنها أصبحت مرجعًا أساسيًا لفهم نظام التوظيف الياباني. رغم أن هذه المصطلحات كان لها دور في شكل فهمنا لممارسات التوظيف اليابانية، إلا أنها تجاوزت في بعض الأحيان الجوانب الحقيقية لسياسات شؤون الموظفين في اليابان. فقد تم تفسير ممارسات الموظفين اليابانيين بطريقة تركز على التسلسل الهرمي الاجتماعي القائم على العمر داخل ”المجتمع“ الفريد للشركة اليابانية. على الرغم من أن هذا التفسير يحتوي على بعض الحقائق، إلا أنه أحيانًا يكون محدودًا بالعوامل الثقافية المحددة ويغفل السياق التاريخي المحيط بهذه الممارسات.

الحركة العمالية اليابانية

كتابي الأخير Nihonteki koyō shisutemu o tsukuru 1945–1995: Oraru hisutorī ni yoru sekkin صنع نظام التوظيف الياباني، 1945-1995: نهج التاريخ الشفهي) هو محاولة لإعادة بناء وترتيب التاريخ الزمني لنظام التوظيف في اليابان بعد الحرب العالمية الثانية من خلال تحليل حوالي 200 مقابلة مع 100 مشارك في ذلك التاريخ.

هناك سبب لاختيار عام 1945 كنقطة انطلاق لهذه الرواية التاريخية. وفي ديسمبر/كانون الأول من عام 1945، بعد بضعة أشهر فقط من نهاية الحرب العالمية الثانية، تم سن قانون النقابات العمالية لتشريع الإصلاحات العمالية التي كان الاحتلال الأمريكي ينفذها آنذاك كجزء من حملته لإضفاء الطابع الديمقراطي على المؤسسات اليابانية. وبمجرد صدور القانون الذي يضمن للعمال حق التنظيم والمفاوضة الجماعية والإضراب، بدأت النقابات العمالية في التشكل بأعداد كبيرة.

واصلت النقابات المشكلة حديثًا حملاتها بطريقة نضالية وعلنية للغاية، مدفوعة باستياء العمال المكبوت. كان أحد الأهداف الرئيسية للحركة هو إلغاء ”التمييز الطبقي“ بين الشوكو إن، أو الموظفين ذوي الياقات البيضاء، والكو إن، أو العمال ذوي الياقات الزرقاء، الذي استمر حتى ذلك الحين. وقد شوهد تقسيم الموظفين إلى النخبة وغير النخبة في هياكل الأجور (حيث يحصل shoku-in على رواتب شهرية بينما يتلقى kō-in أجورًا يومية) وحتى في تحديد الكافيتريات والبوابات المنفصلة. وقد تراكم الاستياء من هذا التمييز على مر السنين، ومع ولادة الحركة العمالية، انفجر في حملة منسقة لإلغاء هذا التمييز.

في الغرب، تطورت نقابات العمال والعمال بشكل منفصل. في اليابان، كانوا أعضاء في نفس النقابات، وبينما أدى ذلك في النهاية إلى تآكل هوية الطبقة العاملة الخاصة بهم، فقد أدى في هذه المرحلة إلى ظهور طبقة جديدة وشاملة من الموظفين، شا-إن، والتي تشمل كل من شوكو-إن وكو-إن.

وقد قام خبير الاقتصاد العمالي المتميز كويكي كازو بتوثيق هذه الظاهرة. وقد وجدت تحليلاته الدولية المقارنة لملفات الأجور أن العلاقة القوية بين الأقدمية أو السن والأجور لم تكن بأي حال من الأحوال فريدة من نوعها بالنسبة لليابان. لكن في الغرب كان يقتصر على العمال ذوي الياقات البيضاء. وفي اليابان، شوهد هذا أيضًا بين العمال ذوي الياقات الزرقاء، الذين حصلوا على الترقيات والعلاوات مع تخرجهم إلى أعمال أكثر صعوبة، متبعين مسارًا وظيفيًا ”ذوي الياقات البيضاء“.

وبطبيعة الحال، لم يحدث هذا التغيير بين عشية وضحاها. على الرغم من أن النقابات قامت بهدم الجدار بين شوكو-إن وكو-إن، وكان على كو-إن السابق أن يكافح بشدة لتحقيق المساواة في المعاملة داخل الشركة. ولو لم ينشأ نظام شؤون الموظفين لتلبية التطلعات الجماعية لهذه المجموعة، لكانت النضالات العمالية المكثفة التي استمرت حتى الستينيات ستستمر وتتكثف على الأرجح.

وقد دخل العمل والإدارة، وعلى الأخص في الشركات الكبرى، في سلسلة طويلة من المشاورات بدءًا من ستينيات القرن العشرين. كان الهدف هو تطوير نظام جديد للموظفين ينطبق على كل فرد في فئة شا-إن الشاملة. والسبب وراء استمرار المفاوضات لفترة طويلة هو أنه لم يكن من السهل إيجاد أرضية مشتركة والاتفاق على نظام مقبول للإدارة ولأعضاء النقابات المتنوعين، نظراً لمصالحهم وقيمهم المتباينة غالباً.

من الأجر على أساس الوظيفة إلى الأجر على أساس الكفاءة

كان التحدي الرئيسي هو إنشاء آلية تقييم وتصنيف داخلية لتحديد منصب كل شا-إن ومعاملته داخل الشركة. وقد تم وصف الآلية التي نشأت بشكل مضلل باسم ”نظام الأقدمية“، وهو تبسيط مفرط أدى إلى ظهور الصور النمطية وسوء الفهم. دعونا نفحص تطورها.

أدى إلغاء التمييز بين الياقات البيضاء والياقات الزرقاء في الشركات اليابانية إلى خلق مناخ من المنافسة مختلف تماما عن ذلك الموجود في الشركات الغربية، حيث كان يتم فرز الموظفين الجدد منذ البداية على أساس الخلفية التعليمية. في الغرب، وجد نخبة العمال الإداريين أنفسهم في بيئة تنافسية شديدة، لكن الوضع كان مختلفًا تمامًا بالنسبة للعمال ذوي الياقات الزرقاء.

من أجل وضع الأساس للمنافسة بين فئة شا-إن، كان من الضروري أولاً إنشاء فهم مشترك لما يشكل الجدارة. وبعد ذلك، كانت الشركات بحاجة إلى تطوير نظام تصنيف يعتمد على هذا الفهم المشترك، وجهاز إداري لتوظيف وترقية الموظفين، ومجموعة من المعايير الواضحة لتقييم الموظفين وتحديد مستويات الأجور. إن فوائد مثل هذا النظام الواضح واضحة، ولكن بناءه يتطلب، أولاً وقبل كل شيء، وجود علاقة ثقة متبادلة بين العمل والإدارة، وثانياً، الاتفاق بين العمال والإدارة على شروط تكافؤ الفرص والتقييم العادل. كل هذا استغرق وقتا.

في الخمسينيات والستينيات من القرن العشرين، كانت معظم الشركات اليابانية تتجه نحو النظام الغربي المتمثل في تعيين درجات الأجور لكل منصب في الشركة وجعل الوظيفة (شوكومو) المبدأ المنظم لمكان العمل. ولكن في نهاية المطاف، لم يكن من الممكن بالنسبة لهم بناء سياسة متكاملة للموظفين تعتمد على مفهوم مستعار من الغرب. ومع ذلك، تم اكتساب بعض الخبرات والبيانات القيمة من خلال عملية مراقبة مكان العمل بشكل علمي وتحليل كل وظيفة. في السبعينيات والثمانينيات من القرن الماضي، وبمساعدة مثل هذه المعلومات، شرعت الصناعة اليابانية في تطوير نظام الموظفين الخاص بها الذي يجمع بين التعويضات القائمة على الوظيفة والمعاملة المرتبطة بتقدم كل موظف في كفاءة العمل.

إضفاء الطابع الديمقراطي على مكان العمل

تكشف الأبحاث أن الشركات اليابانية كان لديها بالفعل أنظمة تقييم داخلية وتستحق الدفع في الأيام التي تلت الحرب العالمية الثانية مباشرة. كيف إذن كان مفهوم كفاءة العمل مختلفًا بشكل أساسي عن المفاهيم الحالية المتعلقة بالقدرة أو الجدارة؟

وبدلاً من الاعتماد على المكتب المركزي أو المستشارين الخارجيين لصياغة المعايير العامة، اعتمدت كل شركة عملية ذاتية المنشأ من القاعدة إلى القمة، حيث استعانت بالموظفين المخضرمين لكتابة أوصاف مفصلة لعملهم وقائمة المهارات والكفاءات المطلوبة في كل مستوى متعاقب. وشكل هذا أساس جدول رواتب الشركة. وقد اقتصرت مشاركة الإدارة المركزية والنقابات العمالية على تشجيع ودعم ظهور هذا النظام الذاتي.

كان نظام مكان العمل الذي نشأ بشكل ذاتي خلال هذه الفترة بمثابة إجابة مجتمع الشركات اليابانية على سؤال حول كيفية ضمان تكافؤ الفرص والأجور العادلة لجميع الموظفين. لقد كان تحقيق ديمقراطية ما بعد الحرب في مكان العمل.

وبطبيعة الحال، زعم المنتقدون أن هذه الإصلاحات الديمقراطية كانت مشوهة بفعل ديناميكيات ”مجتمع“ الشركات اليابانية. ومن المؤكد أن المنافسة الداخلية، مهما كانت ذاتية المنشأ، كانت في كثير من الأحيان مفرطة. ومع عدم وجود فرز أولي للموظفين، تضخم عدد المتنافسين على المناصب الإدارية، وتباطأ متوسط معدل التقدم إلى النقطة حيث كانت أغلب الزيادات في الأجور تلقائية وبالتالي كانت مرتبطة فعليا بالأقدمية (أي العمر).

ومع ذلك، لا يعتقد حتى منتقدو نظام التوظيف في اليابان بعد الحرب أن الشركات اليابانية يجب أن تصنف موظفيها على أنهم من النخبة أو من غير النخبة منذ لحظة تعيينهم. (أي شخص يعتقد ذلك سيشعر بالحرج من قول ذلك علناً). أعتقد أن السبب الرئيسي الذي جعل إصلاحات التسعينيات لم تحقق أهدافها على الإطلاق هو أن هناك دعماً واسع النطاق لآلية التصنيف الداخلية للنظام الحالي، مع رفضها الديمقراطي لمسارات النخبة وغير النخبة، باعتبارها حجر الأساس لنظام التوظيف في اليابان.

السبب الآخر لتوقف الإصلاح هو أن أنظمة التوظيف الغربية الموجهة للموظفين من النخبة أو من غير النخبة لا تتناسب بشكل جيد مع بيئة الشركات اليابانية، حيث لا يوجد هذا التمييز. اعتقدت العديد من الشركات أنها قادرة على التغلب على هذه المشكلة من خلال إدخال ممارسات غربية معينة بشكل تدريجي، ولكن طالما ظل الأساس الديمقراطي دون تغيير، فشلت هذه الإصلاحات في ترسيخ جذورها. كان هذا هو الوضع طوال الثلاثين عامًا الماضية.

أنا لا أؤيد الإصلاح الجذري على النموذج الغربي، ولا أؤيد العودة الشاملة إلى نظام إدارة شؤون الموظفين القائم على الكفاءة. إن الطريقة الوحيدة لمواجهة التحديات التي تواجه قطاع الأعمال الياباني اليوم هي إعادة التفكير في مفاهيم الجدارة والمساواة والعدالة وإعادة بناء نظام الموظفين الديمقراطي من الألف إلى الياء. تعتبر الدراسة الابتكارية بأثر رجعي لنظام التوظيف الياباني أمرًا ضروريًا لهذا المشروع.